Recursos e capacidades suportes da vantagem competitiva?

A sua empresa obtém consistentemente resultados acima da média?

Se a resposta for positiva a sua empresa terá uma dotação de recursos e capacidades adequada e, portanto, tem vantagens competitivas, mas se a resposta for negativa deve repensar as bases em que assenta o seu negócio e em que mercados está a competir.

Vamos começar por definir os conceitos de recursos e capacidades e depois vamos identificar as condições que estes devem satisfazer para originarem vantagens competitivas sustentáveis.

Os Recursos (o que temos) são os inputs ao processo de produção da empresa, como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários, patentes, finanças e gestores de talento. Em geral, podem ser classificados em três categorias: físicos, humanos e capital organizacional. Podem ser de natureza tangível (máquinas e edifícios, por exemplo) ou intangível (reputação ou imagem). Não é muito provável que os recursos individuais por si só consigam gerar uma vantagem competitiva. Por exemplo, um equipamento de fabricação sofisticado apenas poderá tornar-se um recurso estrategicamente pertinente quando a sua utilização for integrada com eficácia a outros aspetos das operações da empresa (tais como: marketing e o trabalho dos colaboradores). De um modo geral, as vantagens competitivas são constituídas pela combinação e integração de conjuntos de recursos.

Capacidade (o que fazemos bem) é a condição que um conjunto de recursos possui de desempenhar uma tarefa ou atividade de forma integrada. Assim sendo, as capacidades têm um caracter intangível que resulta das combinações de recursos que as originam.  Por meio do uso continuado, as capacidades ficam fortalecidas e, consequentemente, tornam-se mais difíceis de serem entendidas e imitadas pela concorrência.

No entanto, nem todos os recursos e capacidades de uma empresa têm potencial para servir de base para uma vantagem competitiva. Esse potencial será realizado se os recursos e capacidades forem valiosos, raros, dispendiosos de imitar e insubstituíveis e a empresa estiver organizada para os explorar (Modelo VRIO de Barney, 1995).

Esses recursos e capacidades são considerados:

  • Valiosos, quando permitem à empresa beneficiar das oportunidades ou neutralizar as ameaças no seu ambiente externo, criam valor para o cliente através da oferta de características valorizadas pelos clientes ou da redução do custo de aquisição;
  • Raros, quando não for possível no curto prazo aumentar a sua oferta, ou seja, a oferta atual é limitada e a sua posse está limitada a poucos concorrentes;
  • Imitação Dispendiosa, quando outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam de suportar custos elevados para os obter, em comparação com uma outra que já os possui e quando não possam ser substituídos por outros que possam desempenhar a mesma função.
  • Organização, isto é, a estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos e capacidades da empresa que são: Valiosos, Raros e de Imitação Dispendiosa.

Pela sua importância e especificidade vamos desenvolver a questão da Imitação dispendiosa. Esta depende, desde logo, de quatro fatores: complexidade social, ambiguidade causal, condições históricas únicas e patentes (Barney e Hesterly, 2015).

A complexidade social refere-se à característica que um recurso ou capacidade tem devido às ligações internas e externas que vão dificultar a sua imitação por envolverem relacionamentos interpessoais. Podem estar ligados a atividades e processos internos que em conjunto criam valor para o cliente e que foram sendo desenvolvidos e melhorados ao longo do tempo. Podem também estar ligados a atividades desenvolvidos em parceria com clientes, fornecedores ou outros parceiros, que se foram construindo em iterações sucessivas entre os diversos participantes.

A ambiguidade causal refere-se à dificuldade em compreender e identificar a combinação e articulação de recursos e capacidades que os concorrentes não compreendem e não conseguem imitar, pode ter duas origens:

  • Características da ambiguidade – são em si difíceis de discernir ou compreender devido, por exemplo, a se basearem no conhecimento tácito (que se aprende com a prática) ou quando estão ancorados na cultura da empresa (só tem sentido no contexto dessa empresa);
  • Ligações da ambiguidade – quando os concorrentes não conseguem distinguir a dependência/interdependência entre atividades ou processos que criam as diferenças.

As condições históricas únicas permitem a empresas acederem ou desenvolverem em condições favoráveis os seus recursos e capacidades em condições muito vantajosas. Concorrentes que pretendam fazê-lo depois podem ter que suportar custos muito elevados e, por isso, enfrentam desvantagem de custos significativos. Quando se verificam efeitos de dependência de caminhos (path dependency), isto é, quando eventos iniciais na sua evolução têm impacto significativo sobre eventos subsequentes. Quando não é claro se um recurso vai ter valor no futuro as empresas que adquirem e desenvolverem esse recurso pode ter importante vantagem no futuro.

Finalmente as Patentes podem limitar e restringir a imitação num período de tempo, mas a prazo, podem aumentar as possibilidades de substituição através de uma tecnologia equivalente.

Em ambientes dinâmicos, que são aqueles que enfrentamos na prática, não é suficiente ter uma base de recursos e capacidades construída ao longo do tempo. Agora é necessário ajustar as nossas capacidades as exigências dos mercados em mudança. Teece introduziu o conceito de capacidades dinâmicas para salientar a capacidade das empresas e organizações renovarem e recriarem os seus recursos e capacidades em resposta às mudanças no contexto competitivo.

Capacidades dinâmicas são os meios pelos quais uma organização tem a capacidade de renovar e recriar suas capacidades estratégicas para responder às necessidades de mercado em ambientes em mudança. Essas capacidades são distintas das capacidades normais que podem ser necessárias para operar eficientemente agora, mas isso pode não ser suficiente para sustentar um desempenho superior no futuro. Para isso é necessário mudar os recursos e capacidades para que se possa manter vantagens competitivas.

Teece considera que existem três tipos de capacidade dinâmicas que se aplicam em diferentes momentos:

Capacidades de deteção – avaliando e explorando constantemente novas oportunidades em mercados e tecnologias, ligadas à análise estratégica.

Capacidade de compreensão – responder a oportunidades através de novos produtos, processos e atividades, ligada à escolha da estratégia.

Capacidade de reconfiguração – novos produtos e processos podem exigir renovação e reconfiguração de capacidades e investimento em novas tecnologias, ligada à execução da estratégia.

Finalmente e na linha do que defendem Teece e Barney as capacidades dinâmicas fundamentam-se a nível micro (micro-foudation) no comportamento das pessoas nas empresas, em particular na forma como se tomam decisões, nos relacionamentos pessoais e nas habilidades de empreendedorismo e intuição.

Em síntese, trata-se de tirar partido da base de recursos que se criou ao longo do tempo (exploitation) e construir de forma dinâmica os recursos e capacidades que permitam sustentar vantagens competitivas no futuro explorando, desenvolvendo e recriando a base de recursos e capacidades (exploration).

Por Gabriel Silva

 

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